作者：觀點地產新媒體

來源：觀點（ID：guandianweixin）

若細細盤算，自2017年6月30日郁亮接替王石出任萬科董事會主席，至今已滿4年。

這是被貼上“郁式”標簽的一段時期——

企業所處場景不斷變化，來自政策、土地、金融的限制繼續擴大，行業正式步入“管理紅利時代”。萬科從房地產商轉型“城鄉建設與生活服務商”，內部開啟大規模組織重建，范圍覆蓋集團、區域、一線乃至新業務。

6月23日，萬科高管結構再次調整：原北方區域首席合伙人劉肖，接替王海武擔任集團執行副總裁、首席運營官；離開總部職務的王海武，將出任印力集團總裁。

而張海進入新改組的“開發經營中心”，并繼續兼任上海區域首席合伙人；原北京區域執行合伙人盧冰，則晉升為北方區域首席合伙人。同時，在去年拆分成五個區域的基礎上，新增東北區域、華中區域。

4年間，從董事會主席、總裁、首席運營官、執行副總裁，到除上海以外的各區域事業集團（BG），及物流、印力、食品等事業部（BU），大部分完成了一輪人事調整或安排。

一星期后的6月30日，郁亮在萬科股東會上表達了對經營服務類業務的不滿意：“存在很大發展空間。”他進而開始推廣萬科又一次變更過的發展策略，即加速轉型發展，包括從開發為主轉為開發經營服務并重。

郁亮的任務是要打造一個“全面轉型升級”萬科，以適應新時代和新業務需要。在外界看來，這種大刀闊斧的變革，過程是充滿不確定性和探索性的。而萬科從戰略到治理機制數度變革，代號及口號也不斷調整，頻繁的推翻顯示出不穩定性。

但近年來，經營業務突出的代表諸如華潤、龍湖，已成為后進者們對標的熱門。

另一邊廂，正在接近萬科權力核心的新生代職業經理人是變革的主力，他們的能力決定了轉型成效。這批職業經理人擁有設計部、戰投幫、財務派等不同背景，大多經歷了十幾年以上輪崗歷練。

他們在萬科的長跑，何嘗不是萬科的長跑。

1990年，25歲的郁亮帶著一份厚厚的“商業連鎖模式建議書”面試萬科。2年后，這位年輕人走進王石辦公室，要求老板提拔自己，并做了詳細分析和建議。再過了9年，他正式升任為萬科總經理。

當時一并獲得提拔的萬科高管還包括丁長峰、陳之平，他們和郁亮、莫軍被形容為“萬科新生代”。

《萬科周刊》曾刊文指，中國的新興企業都面臨一個拐點，即以個人英雄主義為特征的第一代開始向以規范化為特征的第二代交班。上述新生代都有幾個共同的特征：年齡在30出頭，司齡在10年左右，都是在90年代初進入萬科，都是萬科自身培養的新一代職業經理人。

但萬科的職業經理人培養體系此后一直發生調整，較為典型的包括2000年開始海盜行動，2007年發起007行動，推動該公司從內部培養逐漸更迭為培養與空降相結合的模式。

這期間引入的職業經理人，諸如劉愛明、杜晶、陶翀富、袁伯銀、陳東鋒、許國鴻等人，大多在2010年以后離職，包括號稱王石當初最器重的年輕人徐洪舸，也于2011年初提出離職。

據媒體報道，成為“頭馬”需滿足若干條件，包括年輕，30-40歲之間，名校畢業；有總部工作經驗，有高層領導支持；要在一線工作，或財務出身，或戰略投資出身。

經過數年賽馬，劉肖、孫嘉被認為是最有可能進入萬科下一代班底核心的“頭馬”人選。

2015年3月8日，萬科宣布毛大慶辭任北京區域首席執行官，原北京公司總經理劉肖獲任命為集團副總裁、北京區域本部首席執行官、北京公司董事長；同樣獲任為副總裁的包括深圳公司總經理周彤、上海公司總經理孫嘉、萬科香港管理部總經理闕東武及萬科建筑研究中心總經理王蘊。

提名5位副總裁后次日，即3月9日，郁亮對外表示，在萬科進入40周年的開始，公司決定多給年輕人一些機會，因此未來萬科管理團隊的人事新規則是：新老并舉，以新為主。

按照郁亮的說法，啟用年輕人確實會有風險，比如他們的閱歷不夠、經驗不夠、資源不夠，未來成長還有不確定性，“但是萬科還是愿意把風險、把未來賭在他們身上，愿意跟他們共同面對可能存在的不確定性。”

同年6月，37歲的東莞公司總經理王海武獲任集團副總裁，至此萬科新提名的6位副總裁之中，有4位均為40歲以下的“少壯派”。至9月，曾經“萬科新生代”之一莫軍以提前退休的名義，將成都區域本部首席執行官旁讓予王海武。

但萬科并沒有結束人事調整，寶萬之爭結束后，郁亮從王石手中接過萬科董事會主席的權杖，祝九勝提拔為總裁、首席執行官，“郁時代”萬科核心領導人班底徹底變了個樣。

萬科最新披露的20人管理團隊中，據觀點地產新媒體不完全統計，有14位高層均在30歲之前加入萬科。其中“60后”諸如郁亮、解凍、王文金、闕東武，司齡均在30年左右；“70后”則占據大多數，司齡最短也有13年，他們同樣被視作萬科自身培養的新一代職業經理。

最年輕的“萬科新生代”是39歲的韓慧華，于2008年進入萬科，曾任財務與內控管理部業務經理、助理總經理、副總經理、管理中心財務管理職能中心合伙人。有說法指，韓慧華在寶萬之爭中，是萬科與深鐵之間重要的“聯絡員”。

從人力資源的角度，萬科對于“空降兵”的熱衷度較低。相反，從基層培養起來的高層，很大程度上能保證公司穩定性和價值觀維持一致。

王石亦曾旗幟鮮明地表示，不會用空降兵做一把手。網傳他對接班人選擇的標準有三，其一便是要在公司里做過相當長的時間，對公司很了解，其二才是有某方面的專長，最后是要有很強的包容性。

類似的情況，在其它房企身上也有發生。據觀點地產新媒體了解，融創核心領導人班底基本都擁有十幾年以上司齡，一直保持較低的變動率，長期戰略人才儲備也主要以文化價值為核心。

在16年前，企業戰略專家姜汝祥曾呼吁，如果要建立一個不依賴于任何人的偉大公司，那么首要的就應像IBM一樣，建立起一個培養領導人才的“長板凳”機制。“長板凳計劃”要求IBM主管上任伊始，就確定自己的位置在若干年內接任的梯隊。該梯隊人員需經歷很多部門輪換，不到10年很難做到高層。

2015年3月，有媒體將萬科提拔劉肖等5位副總裁形容為進入第三代管理層時代，郁亮先是反問“為什么我不是第一代”，接著強調，以“代”來說人才儲備和規劃是不合適的。

2017年8月，郁亮首次以董事長身份出席萬科業績會，就被問及時任執行副總裁的孫嘉是否為下一任總裁。對此他以玩笑口吻回應，自己才當董事長兩個月，就被問接班人事宜，“讓我做久一些好嗎？”

盡管如此，過往包括新動力計劃、海盜行動、007行動等職業經理后備力量的儲備計劃，仍反映出萬科遴選重要培養對象的努力。經歷2010年以來數年人事動蕩后，萬科引入的職業經理人卻大多數離職，留存并進入核心領導班底的人，實屬鳳毛麟角。

比如王蘊，她于2000年作為首批“新動力”加入萬科，從集團規劃設計部建筑研究中心副經理做到集團副總裁，目前擔任集團合伙人；張旭于“海盜行動”中被招募至萬科，先后在武漢公司及集團總部任職，并被視為萬科物流孵化的關鍵人物，目前擔任集團合伙人兼物流事業部首席合伙人。

“戰投幫”則是萬科體系內較為突出的職業經理團隊，主要指代萬科戰投部（后更名戰略與投資管理部）的人員，這曾是郁亮最器重的團隊。從該部門輸出的孫嘉、沙驥、張晉元、劉肖、李嵬等人，均逐步升至萬科城市總以上級別。

但并不是所有人都是按精英人才的起點開啟在萬科的職業生涯。

非“戰投幫”出身的王海武，從一家會計事務所轉投萬科深圳公司，在東莞任職10年，從財務部經理升至東莞公司總經理，憑借百億銷售成績及新業務試驗成果最終打動郁亮。他和韓慧華等人，在萬科走的是一條更典型、平穩的成長之路。

上述領導人班底與IBM重點培養的管理人員相似，大抵都經歷培養各種專業技能，橫向職位輪崗，強業績導向考核等階段，往往是在明確戰略思想指導下長期實戰煉成的。

同時，他們多屬于低調務實型，鮮有公開接受媒體訪問。而毛大慶曾在“內部講話”風波后離開萬科，對此有聲音指，他的高調行為挑戰了萬科的嚴謹制度。

萬科的培養機制最終實現了領導人才在數量上的充裕，然而在2018年敲定新總裁時，該公司歷經半年反復評估選出的卻是入職僅6年的“空降兵”祝九勝。

按照郁亮的解釋，祝九勝出任總裁，原因一方面是業績導向，他主管的萬科資金中心每年都被評為最佳部門；另一方面則是發展需求，他對現金流有貢獻，萬科需要與資金安排緊密結合。

過往履歷顯示，祝九勝1993年至2012年在建行深圳分行工作，歷任福田支行副行長、分行信貸部總經理、公司部總經理、分行副行長等。

熟悉萬科的人士對觀點地產新媒體表示，業績肯定是高管任命的重要標準，但萬科本身強調自驅力，內部亦追求卓越，總體而言更精英主義。在此情況下，高管任命是綜合考量，如果不能服眾，硬捧也捧不上來。

“空降兵”是企業引入外部人才的做法之一，萬科核心領導人班底成員中，朱旭、周巍也屬于從外部引入人才，司齡大約5年。隨著近兩年萬科推行大江大海、獵頭行動引入外部人才的機制，這種空降的職業經理人或將成為“郁時代”的新特征。

有消息指，萬科于2021年挖來麥肯錫全球董事合伙人滕櫻君，后者將出任首席組織官。目前萬科并未官宣此事，但熟悉萬科的人士向觀點地產新媒體證實了此事。

外界關注的是萬科這種變動可能為企業帶來的變化，高管團隊職務變動、人員流動，本身就是企業深層次變革的反映之一。

變革本身又帶有濃厚的時代特征，戰略調整及團隊構建都與不同時期的環境緊密交織。萬科時常提“沒有成功的企業，只有時代的企業”，本質便是適應變化。

在萬科發展歷史上，2008年業績下滑是促使該公司在千億道路上變革的重要節點。實際上，這也是進入21世紀以來萬科唯一一次錄得凈利潤負增長，期內公司ROE降至12.7%，回報水平亦曾被大股東華潤集團詬病。

以“提升ROE作為主要工作”，郁亮推行了以績效為導向的強力制度，包括快周轉模式，萬科曾于年報提及，快速周轉是“一貫的基本經營策略”。

2010年銷售業績突破千億，王石準備游學之際，萬科推行對賭性質的“經濟利潤獎金制度”，具體調整涉及減少銷售獎、年度利潤獎計提比例，增加基于EP（經濟利潤）作為考核指標。

郁亮曾謙虛表示，董事長負責不確定的事情，自己負責確定的事情。但成為千億房企前，萬科在他管理下已經醞釀了變革，朝不確定性邁出步伐。他于2009年上半年提出過“上下半場轉換”的概念，認定下半場必須與城市發展同步，產品線要拉長，打造全產品線覆蓋——官方解釋為主動進行加法。

開發模式及薪酬體系調整，正是萬科所推出的“2010版管理平臺”的兩大特征，郁亮的說法是該平臺能支持5年以上發展，包括劉愛明、徐洪舸、袁伯銀、杜晶等人，在新的管理平臺下陸續辭去執行副總裁職務。

2013年起，移動互聯網成為萬科重點關注的方向，阿里、小米、華為、黑石等企業被列入考察學習名單，凱文·凱利的《失控》開始影響郁亮的管理思想。

郁亮曾在2014年接受媒體采訪時指，最能體現萬科互聯網思想的，不是營銷方面的創新，而是去精英化。去精英化的措施，則包括組織結構扁平化，以及業務結構更關注普通人，甚至明確員工、干部都是流動的。

最終萬科推行的去精英化制度主要有：事業合伙人持股計劃和項目跟投制度，用以捆綁員工及股東利益，刺激生產積極性；管理層級上，集團執行副總裁由9名縮減至3名，留存的3人分管財務、人力資源及戰投部，再往下分別是高級副總裁、集團副總裁。

業務結構方面，則在住宅開發的基礎上尋求多元化業務從0到1突破。同年底，郁亮在萬科述職會上表示，鼓勵勇于嘗試新業務，新業務希望新人類來干，允許混亂一段時間。他認為，混亂才會帶來新的機會，是形成生態系統的必然過程。

“混亂”容易顛覆外界對郁亮的形象，他被認為是規范化的代名詞，做事計劃細致，管理精確。同樣帶來顛覆的是萬科在建立“不依賴能人的偉大公司”道路上，個人英雄主義、理想主義色彩大幅度淡化，更年輕的成熟職業經理人變得“沒有故事”，現代化治理機制成為企業最大特征。

但從企業持續發展的角度，清華大學教授寧向東曾說，好的公司治理機制，是當創業者或經理人的企業家精神衰退了，它依然可以起作用，可以助力企業家精神的迭代和不斷改善。

過去幾年萬科的公司治理變革，同樣未因2014年的新機制而畫上句號。僅在2014年，肖莉、毛大慶、周衛軍等人相繼淡出，王海武、劉肖等新生代獲提拔，萬科領導班子逐步完成新老更迭。

2018年以來，萬科啟動戰略檢討、業務梳理、組織重建、事人匹配，新一輪危機感驅動的調整拉開大幕。圍繞著“活下去”，萬科開展“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”，叫停新業務探索；組織架構調整遍及總部、區域公司及新業務公司，包括總部撤銷全部部門設置，另成立事業發展中心、管理中心、支持中心；公司職級工資體系重構，以及城市總經理換防等。

萬科迫切的任務是作為轉型期企業適應行業“拐點”，尤其是管理紅利時代下的新場景，并為挖掘行業機會做準備。它需要更完備的能力，更敏銳的市場反應，以及更貼合發展需要的年輕團隊。

因而在中基層以上，萬科領導班子仍不斷調整，諸如張紀文從南方區域調任梅沙教育事業部，孫嘉從執行副總裁、首席財務官到接任南方區域區首，張旭由執行副總裁、首席運營官到接手物流事業部；按6月23日最新公布的信息，劉肖、王海武、張海的職務也出現變化。

萬科稱之為“事人匹配”，是根據先事后人，因事設崗，因崗配人原則進行的人員安排。按崗位匹配度，張旭在總部任職時便監管物流業務；調任印力總裁前，王海武曾在東莞萬科進行過商業地產探索，如今負責加速商業平臺的發展。

上海區域區首張海接手的開發經營中心，則是由2020年底萬科將集團設計、招采、成本、工程等職能搬遷至上海時所成立的“研究與開發專業工會”更名而來。張海與張紀文、徐洪舸等職業經理人一樣，是從萬科設計部出身。

萬科借著最新的區域調整對外闡述新的任務：基本盤實現健康上升，和從開發為主轉到開發與經營并重——類似說法在3月份的年度報告已開始提及。據觀點地產新媒體了解，最新調整的開發經營中心，將負責各區域BG城市綜合開發及經營業務管理，權力極大。

值得一提的是，萬科的區域及城市、新業務一把手換防，大多數是在原有人員內提拔、調任，來自外部的職業經理比例為低。郁亮兩年前表達過不滿指，自千億級以后很多崗位基本是內部提拔，相比之下，海盜行動時有40%城市總均是從外面挖來。

這或許也能解釋萬科為何在兩年前制定大江大海計劃——今年6月30日萬科股東會上，郁亮坦承房地產行業對人才吸引力下降，萬科主要依靠內部激發，以及大江大海引進外部人才。

從長期來看，利潤最大化是所有企業在競爭中求得生存的關鍵，這樣的經濟學理念并不陌生，要實現卻是一條漫長的路。

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原標題： 原報道|在萬科的長跑