丁祖昱評樓市 
最及時的信用債違約訊息，最犀利的債務危機剖析
作者：克而瑞研究中心
來源：丁祖昱評樓市（ID：dzypls）
萬科作為行業龍頭企業，一舉一動都在行業內具備引領風向的作用，2020年只剩下最后3天的時候，萬科召開了一場2021年目標與行動大會。這場會議涉集團線上線下幾萬人參與，會議現場以OKR的形式推出了2021年的工作任務。
OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。
萬科推行OKR管理法，并為2021年定下6大目標，即：利潤增長；回歸綠檔；五大區域BG做好基本盤；物業BG盡快找到關鍵路徑，有重點的突破和發展；打造冠軍組織；科技賦能。
我們從萬科“高位起跳”的戰略來看，判斷未來市場仍或存在機會。過去三年增速較緩、遭恒大反超的萬科，能否通過這6大目標，成功“逆勢沖高”，回歸綠檔，還要看其內部精細化、信息化管理。
2021年萬科“高位起跳”
從萬科提及的6大目標來看，其對2021年銷售、回款、利潤、現金流都給出了具體指標。分別為銷售規模達到7900億，回款率達到95%，歸母凈利潤實現500億，投資前現金流達到2000億。
萬科將2021年銷售目標定在7900億元，意味著2021年增長率要達到12%。目前，行業前三銷售規模均超過了7000億元，分別是碧桂園、恒大、萬科，其中，碧桂園于2018年突破7000億，隨后2年都保持了個位數的低速增長，恒大在大跨步邁入7000億之后，將2021年的銷售目標定在7500億，增速降至3.7%，僅萬科在行業“零增長”甚至是“負增長”預期下，選擇“高位起跳”。
究其緣由，一方面，過去三年，萬科增長速度確實太慢，行業排版被恒大反超，讓出第二位次，排名第三，這在企業“競爭戰略”下不容樂觀。另外一方面，盡管當前行業增速放緩，市場面臨下行壓力，但從企業個體角度來說，在控風險的前提下，從區域、城市布局，產品結構安排，營銷策略制定等方面來看，依然還是可以找到增長路徑，而萬科在這些方面都具備自己的優勢。
從萬科的歷年表現來看，萬科也曾多次逆市而起，如在2008年金融危機背景下，全國房地產市場大幅萎縮，萬科在市場下行中表現出較強的韌性。
據觀察，自“三條紅線”提出后，萬科在投資與銷售兩方面都出現了加速跡象，尤其是在2020年12月，單月銷售1015.4億元，同比增長77%，投資金額532.9億元，達單月最高。2021年1月，萬科銷售業績延續12月高增長，單月全口徑銷售702億元，單月銷售排名再次登頂。
我們認為，盡管在當前行業發展趨勢下，規模不再至上，但增長能力仍是“長期主義”下競爭力的一個重要體現。
圖：碧桂園、恒大、萬科2018年以來銷售對比
數據來源：企業公告、CRIC
“回歸綠檔”力求回款率達到95%
自2020年8月底“三條紅線”的提出，債務情況開始成為各大房企持續增長過程中的“軟肋”。如恒大2021年“降速發展”的第一大重任即“降負債”。
在新規管控下，原先的“三高”擴張路徑被切斷，行業開始更強調財務安全增長，房企在追求規模增長中既要對融資進行合理控制，企業的流動性也需有所保障。
從萬科提出的6大目標來看，目前萬科在“三條紅線”中僅一條踩線，即“剔除預付款后的資產負債率”踩線，萬科要銷售7000億之上提出業績增長12%的同時“回歸綠檔”，其關鍵在于財務相對穩健，并對企業回款和現金流提出要求，2021年萬科要力求回款率達到95%、投資前現金流要達到2000億。
我們根據年報，粗略估算出萬科2020年上半年末投資前的現金流約為1392億元（投資前現金流=2020年上半年末流動現金凈額+購買商品、接受勞務收到的現金+投資活動現金流出），該數值與2000億元有一定差距，隨著下半年“三條紅線”的提出，萬科作為黃檔企業，融資在一定程度受到限制，具體能否達到2000億目標，更加依賴于回款能力。
不僅僅是萬科，隨著“三條紅線”的正式實行，對于“踩線”房企來說，面臨降負債和促增長雙重挑戰，不少房企由于資金面收緊，被迫降低周轉。在此形勢下，去化回款將作為企業資金來源渠道的重要性更加凸顯。
表：2020年部分房企抓回款營銷舉措
數據來源：CRIC
萬科押寶精細化、信息化管理
當前越來越多的房企陷入“增收不增利”的困境，我們認為，這一問題的癥結仍在增長方式上。
年報顯示，2019年萬科歸母凈利潤為388.7億元，而2021年，萬科目前歸母凈利潤為實現500億元，從388.7億元到500億元，要求年均復合增長率保持13.4%。
數據顯示，近兩年來，萬科無論是毛利率還是凈利率都在走低，2020年1-9月毛利率為27.1%，其中房地產開發及相關資產經營業務收入毛利率為22.9%，凈利率為12%，都低于前兩年水平。
表：萬科2018年以來利潤率情況
注：房地產業務毛利率扣除稅金及附加
數據來源：企業公告、CRIC
對此，萬科方面將管理時代的效益來源主要歸為內部精細化管理、信息化管理。
從其2021年目標中可以看出，萬科全員推行OKR績效考核體系，并在區域上劃分了南方、上海、北方、中西部、西北五大區域BG。2021年5大區域BG除了實行1363（即：每月1次月度例會、解決未來3個月經營安排、設定6個季度的滾動經營計劃、設定未來3年的事業計劃書每年檢討一次）管控體系外，還加強了投融資工作要求，以及針對全周期客戶需求的解決方案，并強調了協同工作。
OKR體系具備自下而上、公開透明、敏捷等特征，萬科通過區域BG、業務BG式管理，以各區域、各業務效率最大化帶動企業整體管理效率與效益的提升。
同時，值得注意的是，盡管2021年萬科提出較高的規模增長目標，但同時設定長期庫存目標降低至一半，這也意味著不能通過大量供貨推高業績，側面對于項目去化率有所要求。市場下行中，項目容錯率也在降低，任何項目的失敗都可能產生連帶影響，因此要從拿地、定位、設計、建設、營銷、管理等各階段嚴格把控，確保“做一成一”，提高項目去化效率。
而管理手段上，則是繼續增強科技手段在運營與管理上的運用，符合行業數字化發展趨勢，未來也在各房企的競爭比拼中所占的權重也會越來越高。
總的來看，萬科2021年的六大目標歸納起來即是：安全性增長、有質量的增長，具體戰略打法與郁亮對管理紅利定義的關鍵五點（創造價值、建立競爭優勢、長期主義、科技賦能、精細運營）交相呼應，確定了“均好”的競爭戰略走向。
我們認為，從萬科逆勢沖高的行徑來看，未來市場仍或存在機會，但是是屬于強者之間的較量，對于任何房企來說，在“長期主義”下，企業保持成長力是關鍵，一方面要不斷強化競爭優勢，另一方面要做到“均好無短板”。
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