城市布局方面，應(yīng)將視野聚焦在單個(gè)省份，初期應(yīng)從深耕單個(gè)城市開始；規(guī)模達(dá)到50億之后，拉開在本省份布局縱深；百億之前一定要將業(yè)務(wù)范圍拓展到本省三分之二的地級市。既能享受深耕的紅利，又規(guī)避了將雞蛋放在一個(gè)籃子里的風(fēng)險(xiǎn)。

資本配套方面，本階段發(fā)展后期一定要為啟動(dòng)IPO做準(zhǔn)備，不要等到規(guī)模達(dá)到100億以后才準(zhǔn)備，因?yàn)橛泻芏嗟膯栴}需要提前處理。

總部策略方面，本階段末期應(yīng)將公司總部搬遷到省會(huì)城市，讓整合資源力度、朋友圈維度得到全面升級，為拉開全省縱深做準(zhǔn)備。

投資策略方面，應(yīng)著重關(guān)注貨地比，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模仍小，資金能力不足，因此貨地比成為了衡量投資策略可行性的重要指標(biāo)。

運(yùn)營策略方面，依靠高周轉(zhuǎn)實(shí)現(xiàn)快速回款。

老板進(jìn)化方面，現(xiàn)階段企業(yè)老板應(yīng)做業(yè)務(wù)型老板，掌控業(yè)務(wù)。管理上實(shí)行簡單管理，以團(tuán)隊(duì)為主，集權(quán)是現(xiàn)階段最有效的管理手段。在老板及團(tuán)隊(duì)的知識儲備方面應(yīng)為下一階段業(yè)務(wù)做準(zhǔn)備。

本階段房企所面臨的典型風(fēng)險(xiǎn)：

項(xiàng)目級風(fēng)險(xiǎn)（P）——投資錯(cuò)誤，主要是拿地過程中的標(biāo)準(zhǔn)錯(cuò)、可研錯(cuò)、決策錯(cuò)、程序錯(cuò)、行為錯(cuò)造成的。

城市級風(fēng)險(xiǎn)（C）——進(jìn)錯(cuò)城市，主要表現(xiàn)為選擇城市的標(biāo)準(zhǔn)方法出現(xiàn)問題、對于城市定位出現(xiàn)錯(cuò)誤、進(jìn)入時(shí)機(jī)與進(jìn)入方式錯(cuò)誤。

產(chǎn)業(yè)級風(fēng)險(xiǎn)（I）——進(jìn)入時(shí)機(jī)錯(cuò)誤，不清楚自身發(fā)展階段與實(shí)力貿(mào)然進(jìn)入陌生產(chǎn)業(yè)。

公司級風(fēng)險(xiǎn)（E）——非一致性錯(cuò)誤（無定力、無共識、亂創(chuàng)新）；選擇錯(cuò)誤（對于城市和行業(yè)的判斷失誤）；節(jié)奏錯(cuò)誤（投資節(jié)奏、發(fā)展節(jié)奏與行業(yè)發(fā)展節(jié)奏不匹配）；結(jié)構(gòu)性錯(cuò)誤（布局出現(xiàn)問題）；匹配性錯(cuò)誤（行為方式與戰(zhàn)略意圖不匹配）、斷裂性錯(cuò)誤（資金斷裂或資源斷裂）。

①知識儲備；②思維儲備；③對標(biāo)研究；④種子團(tuán)隊(duì)組建；⑤組建外部產(chǎn)業(yè)資源圈。

小型企業(yè)在進(jìn)入泛地產(chǎn)領(lǐng)域之前，應(yīng)至少提前兩年著手進(jìn)行準(zhǔn)備，包括思維儲備，知識儲備。很多從住宅進(jìn)入泛地產(chǎn)領(lǐng)域失敗案例原因就在于準(zhǔn)備不足，用做住宅的方法與思路做泛地產(chǎn)。因此老板、核心團(tuán)隊(duì)包括投拓團(tuán)隊(duì)、融資團(tuán)隊(duì)需要提前接觸泛地產(chǎn)知識，為進(jìn)入泛地產(chǎn)領(lǐng)域做好充足準(zhǔn)備。

在對標(biāo)學(xué)習(xí)成功案例經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也應(yīng)內(nèi)外結(jié)合，發(fā)育一個(gè)小小的種子團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)大家思考學(xué)習(xí)相關(guān)知識。

此外，因?yàn)楠?dú)自發(fā)育泛地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)周期過長，利用他人的產(chǎn)業(yè)資源是一條捷徑，因此應(yīng)開始著手組建外部產(chǎn)業(yè)資源圈。

企業(yè)規(guī)模在100億-500億的企業(yè)，主要戰(zhàn)略意圖應(yīng)以做規(guī)模、做增量為主，以探索存量做法為輔。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上開始在單項(xiàng)目上探索存量做法，例如探索文旅、康養(yǎng)等與地產(chǎn)結(jié)合，為未來的存量時(shí)代做項(xiàng)目層面的準(zhǔn)備，但不建議戰(zhàn)略級地進(jìn)入泛地產(chǎn)領(lǐng)域。角色定位轉(zhuǎn)換為運(yùn)營商，賣生活方式。

2.關(guān)鍵策略

城市布局方面，開啟多省布局，如從本省周邊省入手；也可一步到位，從中原地區(qū)一步跳越到長三角，珠三角等地區(qū)。原則上選擇布局的第二個(gè)省份，應(yīng)至少與原深耕省份在市場特點(diǎn)與打法上有一些共通性，方便初期擴(kuò)張的順利，等摸索出規(guī)律后可向更高等級省份區(qū)域發(fā)展與擴(kuò)張。

企業(yè)規(guī)模達(dá)到500億時(shí)，應(yīng)至少要在3-4個(gè)省份布局，并在二線市場要有少量項(xiàng)目。至少有一個(gè)百億級根據(jù)地，即單個(gè)城市及周邊地區(qū)的年銷售規(guī)模達(dá)到100億，其他由若干個(gè)50億級根據(jù)地和若干個(gè)機(jī)會(huì)導(dǎo)向城市構(gòu)成。

產(chǎn)業(yè)布局方面，依然以增量產(chǎn)業(yè)住宅為主，并在單個(gè)項(xiàng)目層面少量投入資源探索泛地產(chǎn)領(lǐng)域，如地產(chǎn)+文旅、康養(yǎng)、教育、商業(yè)等。

資本配套方面，要求已成功啟動(dòng)IPO，打開融資平臺。和一般非上市公司比較，成功啟動(dòng)IPO的企業(yè)在資金融通、資本運(yùn)作以及品牌建設(shè)上擁有更大的優(yōu)勢。

總部策略方面，應(yīng)將企業(yè)總部搬遷到一線或準(zhǔn)一線城市，使資源布局格局更上一個(gè)臺階。

投資策略方面，應(yīng)注重貨地比兼顧城市資產(chǎn)價(jià)值，如持有物業(yè)的增值幅度，并且開始發(fā)力合作。

融資策略方面，應(yīng)打通多元化融資渠道，如在資金、信托上做一下嘗試，并開始探索與小企業(yè)及國有企業(yè)合作。

運(yùn)營策略方面，高周轉(zhuǎn)已經(jīng)不能解決現(xiàn)階段所有問題，運(yùn)營模式應(yīng)開始分化，合作型項(xiàng)目、根據(jù)地項(xiàng)目、機(jī)會(huì)導(dǎo)向城市項(xiàng)目、現(xiàn)金流型項(xiàng)目、利潤型項(xiàng)目各自的運(yùn)營模式都要有所區(qū)別。

老板進(jìn)化方面，這個(gè)階段的企業(yè)老板，如果還是業(yè)務(wù)型老板會(huì)制約企業(yè)發(fā)展，應(yīng)將業(yè)務(wù)下放到副總及職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，變身為經(jīng)營型老板，管理型老板，主抓經(jīng)營、管理、核心團(tuán)隊(duì)。

管理手段方面，團(tuán)隊(duì)與體系并重，管理規(guī)范化、業(yè)務(wù)精細(xì)化，著重產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化。在蓄能蓄勢上為存量業(yè)務(wù)做準(zhǔn)備。

本階段房企所面臨的典型風(fēng)險(xiǎn)：

項(xiàng)目級風(fēng)險(xiǎn)（P）——戰(zhàn)略、城市、多項(xiàng)目協(xié)同出現(xiàn)問題；投資錯(cuò)誤，主要是拿地過程中的標(biāo)準(zhǔn)錯(cuò)、可研錯(cuò)、決策錯(cuò)、程序錯(cuò)、行為錯(cuò)多造成的；開發(fā)、運(yùn)營錯(cuò)誤（進(jìn)度、成本、品質(zhì)偏差）導(dǎo)致投資環(huán)節(jié)目標(biāo)得不到實(shí)現(xiàn)；投融產(chǎn)銷脫節(jié)。

城市級風(fēng)險(xiǎn)（C）——戰(zhàn)略、城市、多項(xiàng)目協(xié)同出現(xiàn)問題（沒有制定符合自身戰(zhàn)略的城市準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)）；進(jìn)錯(cuò)城市（對于城市定位出現(xiàn)錯(cuò)誤、進(jìn)入時(shí)機(jī)與進(jìn)入方式錯(cuò)誤）；城市運(yùn)營、深耕策略錯(cuò)誤。

產(chǎn)業(yè)級風(fēng)險(xiǎn)（I）——進(jìn)入時(shí)機(jī)、進(jìn)入方式錯(cuò)誤。哪怕是很好的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入時(shí)機(jī)錯(cuò)誤也會(huì)出現(xiàn)問題，另外是通過以自己發(fā)育，還是和別人戰(zhàn)略合作，還是以收購兼并的方式進(jìn)入產(chǎn)業(yè)，都有需要認(rèn)真研判。

公司級風(fēng)險(xiǎn)（E）——非一致性錯(cuò)誤（無定力、無共識、亂創(chuàng)新）、選擇錯(cuò)誤（對于城市和行業(yè)的判斷失誤）、節(jié)奏錯(cuò)誤（投資節(jié)奏、發(fā)展節(jié)奏與行業(yè)發(fā)展節(jié)奏不匹配）、結(jié)構(gòu)性錯(cuò)誤（布局出現(xiàn)問題）、匹配性錯(cuò)誤（行為方式與戰(zhàn)略意圖不匹配）、斷裂性錯(cuò)誤（資金斷裂或資源斷裂）。

①泛地產(chǎn)單項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)營；

②探索、沉淀泛地產(chǎn)單項(xiàng)目的運(yùn)營模式并標(biāo)準(zhǔn)化；

③泛地產(chǎn)核心團(tuán)隊(duì)初步形成；

④通過項(xiàng)目運(yùn)作整合或發(fā)育部分產(chǎn)業(yè)資源；

本階段企業(yè)可用單個(gè)泛地產(chǎn)項(xiàng)目做嘗試，從中探索沉淀出相關(guān)泛地產(chǎn)運(yùn)營模式，使其標(biāo)準(zhǔn)化，為今后的其他泛地產(chǎn)項(xiàng)目做準(zhǔn)備。

初步形成泛地產(chǎn)核心團(tuán)隊(duì)，通過項(xiàng)目運(yùn)作整合或發(fā)育部分產(chǎn)業(yè)資源，使上一階段確立的產(chǎn)業(yè)外部朋友圈得以擴(kuò)張深化。

企業(yè)規(guī)模在500億-1000億的企業(yè)，主要戰(zhàn)略意圖應(yīng)為增量與存量并重，規(guī)模與發(fā)展質(zhì)量平衡。一只手抓增量，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的快速擴(kuò)張；一只手抓存量，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值的增長。規(guī)模與發(fā)展質(zhì)量的平衡應(yīng)落實(shí)到布局上，如在一些城市或者一些項(xiàng)目中注重發(fā)展質(zhì)量，其他城市與項(xiàng)目選擇高周轉(zhuǎn)為主的打法。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上要聚焦平臺全國化布局，多產(chǎn)業(yè)協(xié)同，建立可多賽道并行的管理團(tuán)隊(duì)與體系。這個(gè)階段的角色定位依然是運(yùn)營商，賣品種更加豐富的生活方式，逐漸與同行拉開差距。

城市布局方面，應(yīng)擁有一個(gè)銷售規(guī)模為200億級的根據(jù)地，2-3個(gè)百億級城市，4-6個(gè)50億級城市，剩下以機(jī)會(huì)導(dǎo)向型城市填充。

產(chǎn)業(yè)布局方面，除住宅外，個(gè)別產(chǎn)業(yè)投資規(guī)模或營收的應(yīng)占到整個(gè)企業(yè)的四分之一到三分之一。

資本配套方面，應(yīng)擁有多個(gè)資本平臺，例如擁有多個(gè)上市公司，或自己的金融平臺，用多元化的資本平臺助力沖擊千億。

總部策略方面，在大總部基礎(chǔ)上的設(shè)立多產(chǎn)業(yè)總部，或在業(yè)務(wù)聚焦的地方設(shè)立小總部。

投資策略方面，發(fā)育或整合產(chǎn)業(yè)資源，形成產(chǎn)業(yè)“朋友圈”，更要發(fā)力合作與收購兼并。

融資策略方面，在多產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)上發(fā)揮資本的價(jià)值，全周期資金融通，把多產(chǎn)業(yè)資金平臺的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

運(yùn)營模式上要求更分化、更細(xì)化、平臺化。

老板進(jìn)化方面，這個(gè)階段，企業(yè)老板應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源型老板、戰(zhàn)略型老板。管理手段上應(yīng)將業(yè)務(wù)經(jīng)營下放，以抓核心資源的整合、利用、分配為主要工作，并注重建立模式標(biāo)準(zhǔn)化。

整個(gè)企業(yè)的蓄能蓄勢上應(yīng)以夯實(shí)存量業(yè)務(wù)體系、資源、協(xié)同平臺為主。

本階段房企所面臨的典型風(fēng)險(xiǎn)：

城市級風(fēng)險(xiǎn)（C）——戰(zhàn)略、城市、多項(xiàng)目協(xié)同出現(xiàn)問題（沒有制定符合自身戰(zhàn)略的城市準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)）；進(jìn)錯(cuò)城市（對于城市定位出現(xiàn)錯(cuò)誤、進(jìn)入時(shí)機(jī)與進(jìn)入方式錯(cuò)誤）；城市運(yùn)營、深耕策略錯(cuò)誤。

產(chǎn)業(yè)級風(fēng)險(xiǎn)（I）——不協(xié)同（多產(chǎn)業(yè)端未打通，各自為政不協(xié)同）；選錯(cuò)產(chǎn)業(yè)（沒有順勢而為、或新產(chǎn)業(yè)與自身已有產(chǎn)業(yè)不協(xié)同、產(chǎn)業(yè)能級不高、或企業(yè)對產(chǎn)業(yè)的掌控力較低）；產(chǎn)業(yè)運(yùn)營節(jié)奏混亂；資源不足、團(tuán)隊(duì)能力不足。

公司級風(fēng)險(xiǎn)（E）——節(jié)奏錯(cuò)誤（投資節(jié)奏、發(fā)展節(jié)奏與行業(yè)發(fā)展節(jié)奏不匹配）；結(jié)構(gòu)性錯(cuò)誤（布局出現(xiàn)問題）；匹配性錯(cuò)誤（行為方式與戰(zhàn)略意圖不匹配）；斷裂性錯(cuò)誤（資金斷裂或資源斷裂）；路徑依賴。

①形成多產(chǎn)業(yè)協(xié)同的生態(tài)系統(tǒng)（產(chǎn)業(yè)生態(tài)、商業(yè)模式、盈利模式）；

②形成泛地產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的機(jī)制、體系、團(tuán)隊(duì)；

③產(chǎn)業(yè)資源整合或自主發(fā)育成熟；

④尋求、建設(shè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的資本平臺（IPO、產(chǎn)業(yè)基金，并購基金等）；

本階段企業(yè)可以把住宅以外泛地產(chǎn)領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)上升為企業(yè)第二戰(zhàn)略增長點(diǎn)，甚至可以與住宅產(chǎn)業(yè)并重，使其成為重要的戰(zhàn)略方向，全面發(fā)力，在產(chǎn)業(yè)生態(tài)、商業(yè)模式、盈利模式方面形成多產(chǎn)業(yè)協(xié)同的生態(tài)系統(tǒng)。

建立泛地產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的機(jī)制、體系、團(tuán)隊(duì)，甚至在不同新產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)板塊成立獨(dú)立子集團(tuán)，用資本撬動(dòng)鏈接。

產(chǎn)業(yè)資源整合或自主發(fā)育成熟，著力提高泛地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的成熟度、掌控力、品牌價(jià)值與客戶吸引力。

尋求、建設(shè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的資本平臺，如IPO，或與政府及其他公司合作成立產(chǎn)業(yè)基金，并購基金等。

本階段房企戰(zhàn)略意圖為產(chǎn)融服深度融合、一體化、生態(tài)化，在多產(chǎn)業(yè)協(xié)同的基礎(chǔ)上保證基業(yè)長青。

角色定位上實(shí)現(xiàn)從運(yùn)營商到投資商的轉(zhuǎn)變，賣的是生活方式或生產(chǎn)方式、模式、平臺，將產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化升級為模式標(biāo)準(zhǔn)化。

城市與產(chǎn)業(yè)布局方面，完成全國化的布局，價(jià)值洼地實(shí)現(xiàn)全部進(jìn)入。多元化產(chǎn)業(yè)能夠獨(dú)立生存，并且與地產(chǎn)形成深度聯(lián)動(dòng)。

資本配套上，生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)成立，能夠靠金融和資本實(shí)現(xiàn)鏈接。融資策略的主要特點(diǎn)以資本聯(lián)通、大協(xié)同為主。運(yùn)營策略上，以投資與金融驅(qū)動(dòng)為主，在生態(tài)系統(tǒng)之內(nèi)的形成產(chǎn)業(yè)專業(yè)化管理。

老板進(jìn)化上，以資本作為紐帶掌控各個(gè)下屬公司，確保多產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)，確保整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)在資本的杠桿下向前發(fā)展。管理手段上建立以機(jī)制與文化為牽引，資本為紐帶的平臺標(biāo)準(zhǔn)化為主

本階段房企所面臨的典型風(fēng)險(xiǎn)：

產(chǎn)業(yè)級風(fēng)險(xiǎn)（I）——產(chǎn)業(yè)運(yùn)營節(jié)奏混亂、資源不足、團(tuán)隊(duì)能力不足。

公司級風(fēng)險(xiǎn)（E）——節(jié)奏錯(cuò)誤（投資節(jié)奏、發(fā)展節(jié)奏與行業(yè)發(fā)展節(jié)奏不匹配）；結(jié)構(gòu)性錯(cuò)誤（布局出現(xiàn)問題）；匹配性錯(cuò)誤（行為方式與戰(zhàn)略意圖不匹配）；斷裂性錯(cuò)誤（資金斷裂或資源斷裂）；路徑依賴。

①確立泛地產(chǎn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位；

②泛地產(chǎn)領(lǐng)域形成競爭優(yōu)勢；

本階段企業(yè)可以確立泛地產(chǎn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位，在泛地產(chǎn)領(lǐng)域形成競爭優(yōu)勢，使泛地產(chǎn)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)成為未來確保企業(yè)基業(yè)長青持續(xù)經(jīng)營的核心競爭力與IP。

以上，本文介紹了房地產(chǎn)企業(yè)在不同的發(fā)展階段，如何對自身的戰(zhàn)略意圖進(jìn)行升級與進(jìn)化。但只有戰(zhàn)略意圖是不夠的，還要根據(jù)自身戰(zhàn)略意圖制定戰(zhàn)略目標(biāo)、三年經(jīng)營規(guī)劃并將其落實(shí)到投資等工作當(dāng)中。

多年來，地產(chǎn)黃老邪一直致力于幫助房地產(chǎn)企業(yè)量身打造切實(shí)可行的戰(zhàn)略計(jì)劃，助力中小房企實(shí)現(xiàn)快速成長及彎道超車。地產(chǎn)黃老邪在企業(yè)內(nèi)外部分析、戰(zhàn)略意圖的進(jìn)化、戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)化及分解、三年經(jīng)營規(guī)劃的制定、投融資團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的管理及落地方面具有非常深入的研究，服務(wù)了眾多房地產(chǎn)企業(yè)。